Supply Chain Resilience:
Welchen Beitrag kann eine integrierte Planungslösung leisten?
01.09.2022
Der Begriff „Resilienz“ begegnet uns seit einigen Jahren in den unterschiedlichsten Bereichen – beruflich wie privat. SCM-Gurus predigen seit Monaten, unsere Supply Chains müssten resilienter werden. Doch was bedeutet Resilienz überhaupt? Und was hat es mit der Supply Chain meines Unternehmens zu tun?
Unter Resilienz (lat. resilire = zurückspringen) versteht man laut Wikipedia die Anpassungsfähigkeit bei aufkommenden Problemen oder Veränderungen. Ein Thema, das bis vor zwei Jahren in den Lieferketten eigentlich so gut wie keine Rolle gespielt hat. Lieferprozesse waren zwar durchaus komplex und global – ließen sich mit entsprechenden Tools aber in der Regel recht gut vorhersehen und steuern.
Neue Herausforderungen im Supply Chain Management
Diese Planbarkeit hat sich mit Pandemiebeginn grundlegend geändert. Unternehmen standen schlagartig vor nie dagewesenen Herausforderungen und Marktsituationen. Durch den Lockdown gab es in bestimmten Industrien plötzlich überhaupt keine Nachfrage mehr, dafür aber reichlich Lagerbestände und freie Kapazitäten. In anderen Industriezweigen war es genau umgekehrt. Wieder andere hatten zwar sowohl das Angebot als auch die Nachfrage, konnten aufgrund geschlossener Häfen und Transportwege aber nicht mehr liefern. So unterschiedlich die Herausforderungen je nach Branche ausfielen – drastisch ausgewirkt haben sie sich in fast allen Fällen. Und leider ist damit noch nicht Schluss …
Grenzen klassischer Planungs- und Prognoselösungen
Lieferketten müssen folglich insgesamt deutlich resilienter werden! Aber wie vorhersehbar sind solche Ereignisse? Besonders, wenn Fälle eintreten, die es in dieser Form noch nie gab? Was bringen klassische Planungen und Forecasts auf Basis historischer Daten überhaupt noch?
Die Antwort liegt meiner Meinung nach nicht in einer Softwarelösung, in Künstlicher Intelligenz oder mathematischen Algorithmen allein. Natürlich braucht man diese Technologien und rechnerischen Hilfestellungen weiterhin, um trotz komplexer Zusammenhänge Auffälligkeiten und Trends zu erkennen. Aber sie müssen in einen übergeordneten Prozess eingebettet sein, der es erfahrenen Anwendern mit dazugehörigem Bauchgefühl ermöglicht, kurzfristig zu reagieren und Maßnahmen abzuleiten. Das ist die Kunst.
Nötig ist demnach eine Kombination aus Science & Art.
Zu einem ähnlichen Schluss kommt auch der Business-Forecast-Experte Michael Gilliland, der der Genauigkeit von Prognosemodellen klare Grenzen attestiert und daher der Effizienz und Effektivität der zugrundeliegenden Prozesse eine wichtige Rolle zuschreibt.
Der Prozess als Schlüssel
Doch was ist eigentlich der entscheidende Prozess? Hierzu gibt es unterschiedlichste Definitionen und Abgrenzungsmodelle, die meiner Erfahrung nach in diesem Kontext gar nicht entscheidend sind. Letztendlich müssen sämtliche Bereiche berücksichtigt werden, in denen relevante Planungen für die Unternehmenssteuerung vorgenommen werden – von der Finanzplanung, über die Sortimentsplanung, die Produktionsplanung, die Lieferplanung bis hin zur Vertriebsplanung. Für eine schnelle Reaktionsfähigkeit braucht es eine integrierte Sicht aller Prozesse, die für das jeweilige Unternehmen transparent macht, wer, wann, was und in welchem Umfang tut.
Der individuelle Prozess ist der Schlüssel und in unseren Planungsprojekten daher auch immer der Ausgangspunkt. Es muss zunächst geklärt werden, wie der aktuelle Prozess im Detail aussieht und wie er optimaler Weise gestaltet werden sollte.
Die dazugehörige Technologie spielt zu diesem Zeitpunkt noch keine Rolle. Klar ist nur, dass sie flexibel sein muss. Denn sobald sich der Prozess situationsbedingt anpasst, muss sich auch das IT-System flexibel anpassen. Nicht umgekehrt. „Process follows IT“ ist in der heutigen agilen Unternehmenswelt kein passender Ansatz mehr. Es reicht nicht, dass die IT-Lösung die initialen Anforderungen abdeckt – sie muss auch künftigen Entwicklungen standhalten und entsprechend mitwachsen können. Egal ob sich Geschäftsmodelle, Konzernstrukturen oder Datenquellen ändern. Was in der Evolutionsgeschichte galt, gilt auch für IT-Systeme: erfolgreich sind nur diejenigen, die sich bei Veränderungen anpassen können.
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Visualisierung der Prozesse
Um hier ansetzen zu können, haben wir eine eigene Methodik zur Prozess-Visualisierung entwickelt. Sie zeigt unter anderem auf unterschiedlichen Ebenen, wo relevante Daten im Unternehmensgeflecht herkommen, wie sie zusammenhängen und wer damit in welcher Form weiterarbeitet. Das schafft nicht nur viele Aha-Erlebnisse, sondern ermöglicht anschließend auch die Systeme entsprechend zu modellieren: von der Anbindung der operativen Vorsysteme, über das dazugehörige Datenmanagement bis hin zur Definition benötigter Funktionen (wie z.B. Alerts) für die Anwender.
Die Palette reicht dabei von einer strategischen High-Level-Übersicht mit langfristigem Horizont bis hin zur operativen Tagesplanung. Im Fokus steht für uns in diesem Kontext die etwas strategischere Ausrichtung unter Berücksichtigung vielseitigster Parameter für simulative Analysen und Planungen.
Um auf unvorhergesehene Ereignisse schnell reagieren zu können, müssen der Planungsprozess wie auch das eingesetzte System kurze, flexible Planungszyklen erlauben. Fällt beispielsweise plötzlich ein wichtiger Lieferant oder ein Transportmittel aus, können wir nicht auf das nächste monatliche S&OP-Meeting oder die in einigen Tagen manuell aktualisierte Excel-Datei warten, sondern müssen auf Basis der besten verfügbaren Daten sofort eine Entscheidung treffen.
Bei der Auswahl des passenden Planungstools legen wir daher besonderen Wert darauf, dass alle Zusammenhänge auf Prozessebene berücksichtigt und alle entscheidungsrelevanten Daten einbezogen werden können. Letztendlich entscheidet aber die Usability über die Akzeptanz der Anwender. Schöne, bunte Buttons reichen dazu nicht aus. Der Anwender muss workflowgestützt durch den Planungsprozess geführt werden und über entsprechende Übersichten und Predictive Forecasts bei Auffälligkeiten direkt in die Top-Down- oder Bottom-Up-Planung einsteigen können. Integrierte Analysen und Simulationen sind essenziell, um ad-hoc Szenarien durchzuspielen und korrigierende Maßnahmen ableiten zu können.
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Ansatzpunkte für resilientes Supply Chain Management:
- Bestandsplanung: Auflösung von Verkaufsstücklisten, Segmentierung zur besseren Planung von Lagerbeständen, Planung des Bestandskorridors (Mindestmengen und Soll-Lagerbestände), Bedarfsberechnung gemäß saisonaler Abhängigkeiten.
- Produktions- und Kapazitätsplanung: Erweiterung des Kapazitätsangebots über zusätzliche Schichten oder neue Maschinen? Ausgehend von aktuellen Forecasts Vorproduktion oder Zugriff auf Reserven sinnvoller? Sind Produktionsverlagerungen nötig?
- Vertriebsplanung: Rollierender Absatzplan und Forecast mit flexiblen Workflows und klaren Verantwortlichkeiten.
- Finanzplanung: Bewertung und Abgleich mit Jahresplanung, Auswirkung unterschiedlicher Simulationsszenarien auf Absatz, Umsatz, Deckungsbeitrag, etc.
Durch die direkte Anbindung dezentraler Strukturen ist hierbei eine völlig neue Form der Zusammenarbeit möglich. Die Abstimmung und Finalisierung der Planungsschritte kann direkt länderübergreifend innerhalb des Tools über entsprechende Chat- und Freigabefunktionen durchgeführt werden. Ein weiterer wichtiger Schritt für schnelle Reaktionen im Sinne resilienter Supply Chains. (Und ein starker Gegensatz zur oftmals noch immer existierenden Arbeitsweise auf Basis von Excel-Sheets, die teils über Landesgrenzen hin- und hergeschickt werden.)
Fazit
Über abteilungsübergreifende, integrierte Planungsprozesse kann unserer Erfahrung nach ein effizienter Kreislauf innerhalb des Unternehmens entstehen, der flexible Anpassungen und schnelle Reaktionen in Krisensituationen ermöglicht. Auf diese Weise kann man im Rahmen der Unternehmenssteuerung auch auf Unvorhergesehenes „vorbereitet“ sein und dem hohen Ziel der Resilienz deutlich näherkommen.
Autor: Gerrit Kohrs
ist Leiter der Business Unit SCM bei der celver AG. Er ist zertifizierter PRINCE2®-Practitioner, Board Consultant und seit 2008 zunächst in-house und seit 2013 als Berater und Projektleiter im Business Intelligence- und CPM-Umfeld tätig. Aktuell berät er Kunden aus verschiedenen Branchen zu Prozessoptimierungen, integrierten Planungslösungen und Information Design.
